企業家の成長戦略の枠組みを整理すると、常に5つのCを考えて事業を推進することが求められています。
5つのC、つまり、
の5つのCです。
そして、この5つのCを踏まえつつ、以下のことを検討することが求められます。
まずは、自社(Company)の経営資源の適合性が高く、かつ、市場としても魅力的な領域を探索し選択し、その魅力的な市場に経営資源の配分を行なうことです。
これが経営戦略論のエッセンスであり、選択と集中からなる、いわゆる成長戦略と表現されるテーマです。
企業は、ブルーオーシャン戦略をとり全く競合者のいない市場を開拓することもできます。
しかし、選択した市場において競合する他社に対してしっかりとして競争優位性を構築し、市場の求めるニーズに正面からソリューションを提供していくことも検討しなければなりません。
それが競争戦略と市場戦略です。
その場合、コストでリーダーシップを出すべきか(低価格でも確実に利益の出る仕組みを作る)、効用を高めることで差別化をはかる戦略をとるべきか、きちんとした枠組みで自社の戦略を確立する必要があります。
そのため、弊社のコンサルティング活動は、単純に製品・サービスの展開をどうするべきかというレベルを超えて、企業としての成長領域の選択を主要課題とするきわめて重要な経営戦略の体系構築と企業のダイナミックな持続成長をコンサルティングで支援します。
また、弊社のユニークな特徴として、戦略人事の考え方から、そのようにして選択した戦略を実現するための人材面からの専門的支援も行います。
人こそが、経営戦略を実現するカナメです。
そのために、戦略とその筋道を全社、部課、プロジェクトチーム全員で共有ししっかりと目的を共通にして、いかにしてスキルアップとモチベーションアップを高めるかについても具体的にコンサルティングいたします。
それが戦略実現という成果を生むためのポイントとなります。そのために、そもそも企業の戦略は今どうなっているのか、どう構築すべきなのか、それ自体を問い直すことも必要です。
IT、バイオ、化学、建設、自動車、電子部品、流通、チェーン、通販、建材卸、
不動産等30社以上
化粧品、自動車、家電、エンジニアリング、産業財メーカー、IT、バイオベンチャー、建設、広告、教育機関、精密機器、医療機械、食品、金融等40社以上
ビジョンは、例えば「日本で最大の自動車ディーラーになる」とか、「東京で一番のチョコレートキャンディー屋になる」とか、アジア地域で「顧客から選ばれる経営コンサルタント」になる、とか、ハッキリとイメージがわかるようなもので、情熱をもってその地位を手に入れるようなものである必要があります。
たとえば、固定電話全盛時代にその固定電話会社をネットや携帯電話主体のビジネスに移行させようというのはまさにビジョンですね。当時は携帯やネットのハシリでしたから、到底先の「夢の又夢」の事業形態でした。それはビジョンなのです。元AT&T会長のエドワードウィテッカー氏は、このビジョンと実行の人だったというわけです。(今、再生GMのNo.2です。自動車業界経験がなくてもビジョンを実行できるところが買われたのですね。)
そのビジョンを実現するために、具体的にどうするかが戦略です。
日本で最大の自動車ディーラーになるためには、他のディーラーを買収するとか単独で巨大化するか、その両方か、つまり戦略は、組織をどうするかという内向けの方策だけでなく外に向かって競争にどう打ち勝つか、事業環境はどうか、という課題へのチャレンジでもあります。
前の例で言うと、ウイテッカー氏の場合は、買収戦略でした。(何と彼が仕掛けた買収総額は約27兆円。「買収王」といわれました。)
アジア地域で「選ばれる経営コンサルタント」になる、という場合、他のコンサル会社がどんなサービスをしているかをキチンと知った上で、ではどのような顧客クライアントを対象にしたらいいか、また「顧客から選ばれる経営コンサル」になるにはどうしたらいいか、それを考えます。
その場合、具体的な戦略として、他を圧して選ばれるためにはコンサルフィーを最低額としますか?それともコンサルの質を保障する手段を何か考案して打ち出しますか?革新的なソリューションを提供できるような最高のコンサルタント人材を揃えますか?ということですね。
もし、コンサルフィーを最も低く設定しても、さらに安い価格競争を仕掛けられたら、どうしましょう?最高人材を揃える、と決めても、そういう人材を惹きつけて採用などできるでしょうか?それともパートナーシップとしてオーナーシップを持たせて最高のサラリーを出しますか?それでも離職しないでいるということまで条件にしますか?・・・というように、戦略はかなり具体的なレベルになります。
しかし、それだけでは不徹底です。「アジア地域で顧客から選ばれる経営コンサルタント」というビジョンを実現するなら、なぜアジアか、マーケットがアジアなら、それをどう戦略にするかが課題となるはずです。
アジア域内分業としてのネットワークは、域内分業で消費財を完成させそれを専ら域外の欧米の市場に供給(つまり輸出)することで成り立っています。アジア地域の貿易の最大の特徴は他地域(EUや米国)への供給(輸出)に依存している貿易構造にあるのです。これと対照的なのはEUです。EUでは消費財も生産財(部品)も域内貿易が大半で、EU域内での需要供給バランスが取れているのです。だから、アジアでは、今回の世界的な経済危機の局面で、他の地域(米国やEU)への供給に依存したアジア域内諸国は、域内経済に直接の不況原因がないにもかかわらず、大きな打撃を受けたのです。
それなら、「アジア地域で顧客から選ばれる経営コンサルタント」というビジョンを実現するなら、こうした角度からむしろ欧米コンサルと一線を画してアジア域内の貿易量拡大をめざすことに専念したコンサル活動を展開するというコンサル方向性の軸が出てきます。これが「戦略」つまり当社のストラテジーというわけです。
戦術は、アクションです。ですから時間枠が必要です。戦略がふたつあるなら、戦術も分かれます。たとえば、アジア地域で「選ばれる経営コンサルタント」になる、というビジョンがあり、そのためにアジア地域で最も知名度の高い経営コンサルタントになるという戦略を立てたのなら、戦術としては、アジアビジネスレビューやファイナンシアルタイムズに記事広告を3回連続で6か月以内に乗せるとか、各アジア地域の商工会議所の会員企業のうち売上高10億円相当以上の会社のリストを作成しCEOに直接売り込みのレターを出すとか、いろいろですね。
物事はそもそも変わっていくものです。しかし、ビジョン、ストラテジー、タクティクスは、一定程度の柔軟性と同時にある程度の固さも必要です。風にまかせて、というのでは、意味がありません。とくにビジョンは事業基盤などすべてを固定させる錨というかアンカーのようなものです。しかし、ストラテジーは中長期事業計画レベルなので3年をメドにしたものですから、内部事情や外部環境の変化に合わせてむしろ変えていく必要はあります。でも戦略を変えるときには、なぜなのかよく考え説明できる必要がありますね。そして戦略を変えるときには、古い戦略に代わる新しい戦略を打ち立てておく必要があります。その点、タクティクスは一番フレキシブルです。あるタクティクスが通用しないことがわかったら、すぐに止めて、修正します。
要約すると、ひとつの会社、部課、多国籍企業、あるいは個人企業であれ、ビジョン、ストラテジー、タクティクスの3つはとても重要なフレームワークだということ、そしてまず、ビジョンを立てましょう、そしてそれをしっかりと確保します。その次にビジョン達成のための戦略づくりをします。場合によっては内部事情や環境変化で戦略を変える必要が発生するかもしれません。タクティクスは柔軟に。
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