ガバナンス向上のための財務的プロセスとして、内部管理の充実があります。会社法上の要請にもなっている法的な枠組みです。（会社法　　　　監査役指針で取締役会でもその充実を宣言しなくてはならない。）それが日本版ＳＯＸとして文書化の要請によるコスト増として不満の種になっています。しかし、文書化はプロセスの記述であり、目的ではありません。爾後証明の手段にすぎませんから、文書化のレベルと結果についてガバナンス効果とむすびついているのかどうかという紐付け検証が必要でしょう。これも、ガバナンス向上によるＩＲ企業価値最大化のためのコストマネジメントです。ガバナンスとは何でしょうか。ガバナンスが効いていることをどう実証すればいいのでしょうか。それがハッキリしない限り、無制限のコスト増が待っているのです。これが、ユニバーサルブレインズのコストマネジメントコンサルティングメニューです。（新）アクションメニューだし→それが達成されれば監査の責任がなくなるという限定責任に関する株主との合意→役員の責任金額→アクションメニューの標準化→それがガバナンス。→それを最小コストで実施できればインセンティブという制度が考えられます。

コンプライアンスも同様に、企業価値最大化のためのコストマネジメントを行い、実際に成果の上がるコンプライアンスにする必要があります。不祥事故を起こした三菱ＵＦＪにも不二家にもコンプライアンスマニュアルがありました。コストをかけたコンプライアンスオフィサー（部）や、監査役がいたのです。いかにコンプライアンスポリシーやコンプライアンスマニュアルがいかに綺麗に整備されていても、実際に動かす組織・人事がそれを評価する形になっていなければ、それは全く効果がないのです。それは経営的には不効率だということです。そこでコンプライアンスの外延を、法令「等」遵守を幅広くとらえ、その成果を経営への寄与度として観測する手法を導入することが最も効果的です。そのような戦略目標に合致した人事・組織制度になっていますか？それがなっていないのに、その成果を期待することは科学的な思考法とはいえません。原因のないところに結果はないからです。これが戦略的な人事制度ということになります。

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