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「事業のグローバル化」と「組織のグローバル化」

最近の事業のグローバル化の進展のスピードは非常に速いので、その戦略とそれを実現する人間の足腰つまり組織がそれに追いついていかないおそれもあります。事業のグローバル化戦略と組織戦略というテーマについて、異文化コミュニケーションの見地から書き下ろした笈川社長のエッセイをお送りします。

最近、日本の若い人たちが外に出て勝負するなどという強い発想を捨ててすっかり内攻的になってしまっているという。居心地のよいコミュニティに安住したいという内向き思考が蔓延しているといわれている。

ハーバード大学(大学院ではない)への新入生の留学生のうち、とうとう日本人は一人になってしまったといって、来日したハーバード大学の学長が嘆いていたというのは今年の春であるⅰ。企業に入社して数年の若手社員に海外駐在を嫌う風潮が出ているということも、言われているⅱ。これからグローバル化せざるをえない日本なのに、どうしたことか・・・

『どうしてですか?』とむしろ韓国や中国、東アジアの人たちから質問されることも多い。何事にも積極的な彼らにとって日本人がこういうように内向きになっていることが不思議であって理解しにくいのである。もっと元気になってほしい、という気持ちがあるようである。しかし、そういう彼らが日本に出向いている人たちでもともと外向的なので、外交的な態度で悪気なく聞いているだけなのだろう。
 
そう聞かれて、「いや、日本のことをよくご存じですね・・・」では答にならない、ただの社交辞令になる。「いんや、そんなことはございません」、と息せき切って反論するほど反対の統計を手にしているわけでもない、かといって得意の「嫌消費世代」論ⅲを持ち出せば話は長くなり相手をキョトンとさせること間違いなしである。そこで、うまく、自分なりに気のきいた答を見つけておく必要があるのである。皮肉なことに、外国人にそういう答をしなくてはいけない自分がいるまさにその状況こそ,It’s a small world なのだろう。

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すでにグローバル化している?

統計値と実感とは異なる。はたして日本人はそんなに内向きになってしまったのだろうか?

日本の上場企業有力 660 社(金融・新興企業を除く)では、直近の 2010 年 3 月期において、国内外の資産合計に占める海外比率が 3 分の 1 を超えたというⅳ。海外資産のほうが国内よりも多い企業も 45 社ⅴと、1 年前より 8 社増えている。

このことは日本企業が急速に海外資産を増やしている、つまり将来の利益の生み出し手は海外であることを意味している。

ヒトは、資産計上はされないけれど、目に見えない資産であることはいうまでもない。その結果、利益でも、従業員数でも、国内よりも海外の方が大きくなっているⅵ。

統計数値だけでなく、実例をみてみよう。自分よりもサイズの大きい英国ピルキントンを買収した( 2006 年)日本板硝子が海外資産比率 85 %というのは筆頭にしても、ホンダも 74 %、オリンパスやJT(日本たばこ産業)も 70 %を超している、それどころか、内需型企業の代表格であった資生堂は、米化粧品大手ベアエッセンシャルの買収やベトナム工場の建設で海外資産比率 56 %に跳ね上がった。

これは 2010 年 3 月期の実態だが、将来の事業戦略ではどうなのだろうか。

たとえば富士通ではグローバル展開を加速させ、2009 年度に 37 %だった海外売上高比率を 2011 年度には 40 %に引き上げる。海外での競争力強化を課題として 1000 億円規模のM&Aを狙う。富士通は、なにしろフリーキャッシュフローで毎年 1500 億円の黒字があるのだから、この円高基調を背景に海外企業のM&Aには絶好期となることは間違いない。

それで対抗馬のNECはどうかといえば、2009 年度で 7000 億円の海外売上高を 12 年度に 1 兆円にまで増やす計画である。特に中国はグローバル戦略の柱として 12 年度には中国事業の売り上げを 09 年度の 2 倍の 3000 億円にまで引き上げる。ⅶ

このように産業統計では、日本企業は内向きどころか逆にむしろ海外へと伸びしろをひろげようとしている。インサイド・アウトの動きである。

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組織もヒトも、グローバル化の時代

内需型企業は、国内生産=国内市場をメインにしてきた。海外資産が国内を上回るということは、海外拠点、工場で働く人たちが増えているということでもある。

海外拠点を新たに構築して生産拠点や販売拠点とする「ホームベース」方式では、具体的には現地生産をよりタイミング良くさらに効率を高めるために、商品開発などの司令塔を遠くの日本から現地のホームベースに移すことになる。

たとえば、『ユニクロ』ブランドのファストリは、商品開発の中核部門は、デザインを受け持つ「R&D」部門と生産管理を担当する「生産部」のふたつだが、この両方とも海外シフトする。それは海外生産の現場に近いほどサンプルチェックなど現場連携を取り易くなるからである。その結果、商品の完成度を上げることができるというシンプルで合理的な施策である。

ユニクロの海外売上高は今まだ 10 %程度だが 5 年内に海外売上高を逆転させる、そのためには生産管理の面でも工場と距離を近くするメリットが出るのだ。

このことは、BtoCの場合はマーケット(顧客)に近いところに司令塔を置くべきだという正しい方法論なので、ユニクロだけでなく、一般的に妥当するロジックである。たとえば、アパレルのサンエー・インターナショナルでは、国際事業の統括組織を上海と香港に移管した。同社は中国と韓国で 90 店舗を展開していて現地の消費者にあった商品の企画、出店地選定などを現地で直接手掛ける。

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ヒトは、インサイド・アウトに流れる

そして、この傾向はなにもアパレル系産業だけにみられる現象ではない。BtoBでも同じことだ。

J-オイルミルズでは今年のうちにタイに研究開発拠点を置くことに決定した。同社ではトウモロコシから抽出するスターチをタイの関連会社で製造しそれをタイに進出している日本の食品メーカーに供給している

現地に拠点を設け、出荷先の要望に応じた臨機応変の製造開発を円滑にしかけられるようにする。ⅷより現地の顧客(企業)に寄り添うことで競争力を高められる。

これは組織のグローバル化を意味する。これに応じて、匠の技をもつ日本人も、管理能力の高い日本人も、現地に赴く事になる。ヒトの流れも現地駐在が増える傾向になる。人材もインサイド・アウトの流れになる。

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ところが、アウトサイド・インの時代へ

ファストリは、海外出店の加速には人材採用と育成が重要として(柳井会長)人材のグローバル化を進めるという。

ここでいう人材のグローバル化とは、日本人が海外に行くことではない。海外人材の採用であるⅸ。2011 年の「新卒採用」は全体で約 600 人のうち半分を外国人にするというx。

M&Aの場合は組織・人材もろとも吸収するから、そこでは新卒ではなく、経営人材の確保が課題となる。すでに現地法人を設立し相当大きなオペレーションを抱えている場合も同様に経営人材の確保が課題である。多くは逆にアウトサイド・インの流れになる。つまり外国人幹部の本社登用である。この動きも急である。

実例をみてみよう。

タカラトミーでは、英国現地法人の英国人社長を 2010 年 7 月に日本本社の欧米戦略担当執行役員にした。執行役員以上への外国人登用は初めてである。アパレルのルックは、韓国人の韓国現地法人社長が 3 月に本社取締役を兼務、ベビー用品のピジョンでは中国現地法人で生え抜きの中国人社員を役員に抜擢、イオンでは、2009 年に米国人を本社執行役にし、戦略・アジア担当の責任者に据えている。

このため、日本中心のドメスティックな人事制度をこうした組織のグローバル化(外国人登用)に合わせて修正することも必要だ。

味の素では海外採用の外国人が別の海外現地に異動できる制度を導入したばかりであるし、資生堂はついに今年後 半から幹部の人事評価基準を各国の現地法人と日本本社で統一化し(職種、職責、実績などを世界共通の尺度で評価する人事制度を導入)、国境を越えた転勤や昇進を可能にする。

花王では、経営幹部の育成システムを日本と海外で一体化する。伊藤忠商事では、海外拠点に占める現地人材役職者(課長級以上)の比率を 3 割から 5 割に引き上げるという数値目標を出しているⅹⅰ。

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コマツは社長全て中国人に。

コマツは 2012 年度までに中国にある主要子会社16社の経営トップ全員を中国人にする方針である。現地市場に精通した人材を登用するという。

しかし、現地人材を登用しさえすればうまくいくわけではない。

コマツの場合、王子光総経理(社長)は営業現場を経験した後に、内部昇格している。コマツの営業力の強さは長年にわたって築き上げてきた地元有力者中心の販売代理店網。ユーザーの声を吸い上げるしくみは作ってある。現場で商品開発とサービス向上にこれをどうつなげていくか、それを日本本社と連携しつついかにうまくやれるかがポイントになる。

このようなロジックが背後にあってはじめてそれに合わせて現地人材要件と妥当する制度が決まってくることに注目したい。任せることも大切だが、その底にはどのように任せるのかについてのロジックが必要だ。「任せて、任せず。」今度は日本人がどのように現地社長陣と一体化して連携していくのかが問われる。

チャイナ・ファースト

このコマツでは、今年から「第一外国語」が切り替わった。

コマツでは新入社員の英語研修が義務付けられていたが、今春からは中国語の初歩を 2 週間みっちりたたきこまれることになった。「今時の学生は、英語はかなりできる。それよりも入社早々に中国語に接することでお隣の巨大市場の重要性を肌身で感じてほしい」というのである。

これが「チャイナ・ファースト」(中国第一主義)。コマツの北米駐在員数は50人だが、中国駐在の日本人は 3倍の 150 人である。売上高( 2010 年 4 月~ 6 月期)は北米 410 億円、中国 984 億円。(日本国内は 544 億円) ⅹⅱ

「信頼」のもつ意味

現地法人の株主は、日本「本社」である。

どのみち利益や配当がないと意味がない。

そのために現地幹部の登用がある。

しかし、株主(日本本社)と執行側現地法人)の人間同士の信頼関係は実は非常に重要なことだ。

  1. 中国語に限らず、日本人の場合には言語のハンデがあるうえに、異文化の存在がある。ここでいう異文化とは、表面からはみえない奥底に流れる価値観をいうⅹⅲ。そして 1 にも 2 にもコミュニケーションが重要だ。現地法人の執行役員側の意見には十分丁寧に対応しなければならない。 
  2. その上で本社株主側ではYesかNoかをはっきり言うことも大切である。執行役員側に改善を求める事があれば具体的に求めることが大切。日本の組織風土のように曖昧にすませることが一番よろしくない。日本人は、会議で「波風立たせない」ことに価値があると思わないこと。話し合えば自動的に善なる結果が出ると信じるのは日本人だけと思う必要があるⅹⅳ。きちんと「戦略」を話し合い、それに至る方法を具体的に合意して目標を共有してⅹⅴ、たがいに協力しあうことが大切だ。 
  3. その関係では「ハイコンテクスト」で処理するのは危険。むしろ「ロウコンテクスト」で行くこと。文書化することも、言葉で表現することも、意外とスムースに両者にとってウィンウィンの関係を構築することができる。

これらが「信頼」のもつ具体的意味になる。ⅹⅵ

(この稿、続く)

ⅰ 「米国の大学で学ぶ日本人学生(学部生と院生の合計)の数は過去 4 年で半減しています。同じ期間に中国人学生は 57 %増、韓国人学生は 41 %増です。人口が日本の半分に満たない韓国ですが、日本人の 3.7 倍の韓国人学生が全米大学で学び、ハーバード大学では日本人学生の 3 倍の韓国人学生が学んでいます。(一部略)日本人の5名に対して韓国人は 8 倍の 42 人が学部で学んでいます。「日本人の学部新入生は1名」だったのです。1994年度から97年度まで全米大学の国別学生数の第1位は日本人でしたが、現在の1位はインド人(10万3260人)、次いで中国人、韓国人です。日本人はこの上位3国に大きく離されて4位に転落したというのが現状です。」(経済ジャーナリスト大西良夫氏2010年7月7日記事)

ⅱ 産業能率大学がまとめた会社員などの意識調査によると、「海外で働きたいと思わない」と答えた人が67%を占めた。「語学力」に不安を感じているとの回答が9割近くに上り、コミュニケーション能力の不足が海外赴任を思いとどまらせる大きな要因になっているようだ。海外で働きたくない理由(複数回答)は「海外勤務はリスクが高い」が52%、「自分の能力に自信がない」が51%と続いた。海外勤務に向けて不足している能力としては「語学力」が89%に達した。役職別にみると、「海外で働きたいと思う」との回答は、部長クラスが57%だったのに対し、一般社員は29%と差がついた。産能大は役職が高いほど挑戦意欲が強く、海外勤務への心の準備ができている場合が多いなどと理由を分析している。調査は企業などに勤務する400人に対し、6月にインターネットで行った(2010年9月17日産経MSNニュース 「海外勤務イヤ!!9割が語学力に不安。産能大調査。」)

ⅲ 「嫌消費」世代の研究――経済を揺るがす「欲しがらない」若者たち 松田 久一 (著)

ⅳ 日本経済新聞朝刊2010年7月31日による。海外資産の合計は92兆7600億円で、海外資産比率は34%と、5年間で4ポイント上昇したという。いうまでもなくそれだけ企業が海外生産や買収を加速しているからである。

ⅴ 資産内外逆転企業の45社は、3月期決算企業全体の3%にすぎない。しかし、すでに3%の企業が逆転しているのである。(日本経済新聞朝刊2010年7月31日による。)

ⅵ 営業損益でいうと、海外源泉が国内を上回ったのは245社に上る。5年間でほぼ4倍に伸びている。外国人採用も増えている。日産自動車は2010年3月期に海外従業員が初めて日本国内の従業員数を上回った。HOYAとTDKは、従業員の海外比率が87%に達している。ミツミ電機では総従業員数3万6800人のうち過半数は中国人である。(日本経済新聞朝刊2010年7月31日による。)

ⅶ これらの情報は、2010年7月10日日本経済新聞による。

ⅷ 日本経済新聞2010年7月10日記事による。

ⅸ ファーストリテイリングは、全体の5割に当たる約300人を採る計画。進出済みの中国での出店増に対応するほか、マレーシアや台湾への初出店に備え、店長を担える人材を確保したいとしている。12年度はさらに外国人比率を高める方針。柳井正会長兼社長は採用全体約千人のうち、3分の2を外国人にする構想を表明した。ローソンは留学生の採用に力を入れている。当面、2~3割を主にアジア諸国から採る方針。2008年度からの3年間で、既に新卒社員の2割に当たる66人が入社している。楽天は新卒採用予定約600人のうち、150人程度を外国人2件にする見通しだ。中国のネット通販市場が急拡大すると見込み、ネット検索大手「百度」と合弁会社設立で合意。中国人技術者を活用して、現地ニーズに合ったサービス提供を目指す。3社のほかでは、パナソニックも外国人採用に積極的。11年度は、中途なども含めアジア出身者などの外国人を、10年度比5割増の約1100人採用する計画。採用全体に占める外国人比率は約8割に上る見込みだ。(47ニュース 2010年9月21日)

ⅹ ここで新卒採用というところが興味深い。新卒採用を一斉にするのは日本企業独特の制度である。とくに経験とスキルを要求せずに「何か将来使えるかもしれないから、」程度の人材要件で一斉採用するというのは、ファストリではまだまだ人材と組織の関係がアングロヨーロピアン型ではないことを意味している。

ⅹⅰ日本経済新聞2010年6月29日記事による。

ⅹⅱ日本経済新聞2010年9月20日記事 「経営の視点」による。

ⅹⅲA beginner’s guide to the Deep Culture Experience: “Beneath the Surface”; Dr Joseph Shaules.

ⅹⅳ日本史集中講義 井沢元彦著 17条憲法の真実 37ページ。

ⅹⅴS.M.A.R.Tに。(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely)

ⅹⅵこれはアメリカ企業を買収した日本人担当者の告白の書「アメリカ企業を買収せよ!」(PHPパブリッシング)に詳しい〈ページ202〉。この本は、当事者が語るダイメーカーズ社M&Aの実際(唐沢憲正、山岸誠一郎著)総合商社兼松を主人公に異文化間の摩擦を超えて日本人によるアメリカ企業の友好的買収と経営はいかにして行われたのかの詳細を述べた本。これは米国企業の例だが、日本企業のM&Aによるグローバル化にあたり他の国々や新興国にも妥当する戦略的な教訓に満ちている。

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