「トップマネジメント」の戦略と「グローバル人材育成」

このように、どうしても語学教育重視の傾向に傾きがちです。

数値目標が出しやすいことも理由の一つですが、戦略実施のために当社の必要とするグローバルビジネススキル・セットが何かがわかりません。
そして、語学だけがグローバル人材の要件なのでしょうか？
また、内向き日本人をどのように選抜するのか、ラインマネージャーの中からふさわしい人をどのように選抜するのかもわかりません。
しかも外国籍社員に対しての人事戦略は見えてきません。

これでは、グローバルなビジネス戦略実施のための人材育成策とはいえないのです。

さらに、重要なことは、日本企業の場合、「組織で動く」の美名のもとに、（１）のビジネススキルを重要視しすぎてしまい、意外にも（２）のパーソナリティの要素を無視しがちです。  
日本企業の場合、「組織で動く」の美名のもとに、意外にも（２）の要素を無視しがちです。 

しかし、考えてみてください。
日本ではありえない孤立無援の状況、知らない物事にでくわし、不可思議で不愉快（愉快？）の人たちの中で、決断し、人を動かし、物事をなしとげなくてはなりません。
それがグローバルリーダーシップの実像です。

それはある意味非常に個人的経験であり、それを乗り越えることで個人の自己成長につながるものです。

そのような無意識の世界にまで人材戦略を落とし込むことで本当に強い個人の力を作り出すことができます。
それにはほんのちょっとした見方の組み換え（フレームワークという考え方）によって可能になることさえあります。
感情の制御を含め、個人の力を強くすること、対人コミュニケーション能力を意識的に高めること、そのことこそが、グローバル人材育成の第2のポイントです。

ところが、どうしてもグローバルビジネス競争に勝利しようとして（１）に目が向いてしまう、それがグローバル化をめざす日本企業の盲点となっています。 
当社のグローバル人材育成のワークショップメニューは、この二つの要請にこたえるものです。