しかし、国内にいたとしても、その職場に外国籍社員がいて隣の席に座ったとしたらどうでしょう。新入社員の30％を外国人とする会社もあるくらいです。ある日突然に今の会社が外国の会社に買収されることもあるのです。ある日貴方自身が外国拠点に配置されることもあります。外国人との接点は、実は日本国内にいても、多岐多彩に広がってきています。 

レポーティングラインが外国人になると、身の処し方、コミュニケーションの取り方、どれをとっても（上司が外国人であるから）グローバル化せざるをえません。

今までのように「無意識」のうちにしてしまう日本的な曖昧な物言い、以心伝心では事が運ばなくなるからです。「意識」してグローバル人材に変身せざるをえません。 

外国拠点・支店に駐在員としてローテーションされても、現地の上司（社長）が日本人であれば、実は全くグローバル人材に変身する必要などないのです。

それは日本においても上司や同僚が外国籍社員となれば自分がグローバル人材に変身せざるを得ないのと同じことで、環境が外国でも上司・同僚が日本人であれば関係性は日本人同士と同じだからです。

外国駐在でも日本人上司の下で、プライベートでも「日本人村」で過ごすのですから、東京から大阪に赴任したと同じことなのです。 

いずれ時間がたてば東京本社に戻れるのですから、ローテーションの一部にすぎず、そこで何をするのか、戦略を実施するなどという「だいそれた」ことなど考えることなく過ごすのです。

ですから、現地ローカル社員との交流を上手くやってその力を使って目標を共有しながら活動するというグローバル人材としての行動パターンがとれないことになってしまいます。

その個人の行動様式まで深く踏み込んで現地での成功を引き出していく関係性構築はただの「お題目」になってしまうのです。

ローテーションなので、特に何のために（海外）赴任するのか意識することがないのです。個人として海外赴任の目的、事業戦略を意識する方がどのくらいいらっしゃることでしょう。

それを会社側から明示され合意し議論する機会などないのが実情なのです。 

ローテーションではなく、特別の「意味」をもつ赴任であること、その「意味」とは何か、海外勤務を経ることの独特の社内プラス評価要素とは何なのか、キャリアの美点評価となるのだという位置づけを明確にする、という「全社的な人事政策」として取り込まれることが大切なのです。

海外勤務についてその間に個人として、人間として大きく成長する、というstrategic growthこそが、グローバル人材政策の最も重要なことです。

その結果、自分とは違ったものを許容し、「なあなあ」の解決ではなく、本質的なものの解決をめざすこと、しかも先送りせずにその場でスピード感をもって決断しただちに実行すること、知識や背景事情などを細かくコミュニケーションして説明し、なぜそれをしなくてはならないのか（日本ではいちいち反芻したりしない根拠づけ）をクリアにロジカルに共有すること・・・そのような行動様式をとれることがグローバル人材の本質だと思います。

それは日本に帰国して国内の職場に移ったとしても、それは大きく人間的に成長したビジネスパーソンになれるのです。

海外駐在員に対する「帰任政策」と一口にいいますが、このように深くpersonal growth strategyを語ることこそ、最も重要な会社のグローバル人材育成へのコミットメントといえると思います。