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人事部の役割は?と聞かれたら、あなたはなんと答えるだろう。

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多分あなたが、営業部所属のヒトなら「人事部?そんなの関係ねぇ」という感じだろうか。人事といえば、すぐ思い浮かぶ言葉といえば、給与・賞与、人事評価、人事異動という言葉が連想されるから、なんとなく鬱陶しくネガティブな印象しかないだろう。しかし、会社によっては、人事部は第2権力と思われていて経営の秘密の奥の院に近くに行けて出世の最終階段という印象をもつ人もいるかもしれない。どの道、「人事部?そんなの関係ねぇ」
 

ところで、関係ないかもしれないが、小島よしおの「そんなの関係ねぇ」の英訳というか試訳というか、とにかく翻訳があったので紹介すると“Who cares?” とか”I couldn’t care less.”(日経2008.1.19)という。むしろ英語のほうが「ガン!」というインパクトがありますね。

人事部の役割は?と聞かれて、私が思い出すのは、数年前のある日のできごとだ。

そのころ私は、ある外資系日本法人の人事担当役員で、シンガポールに地域の人事担当責任者(役員)が数十人一堂に集合しての会議があったときのことだ。今まで人事役員の国際交流や、顔を合わせるという機会があまりなかったので何事があったかといういぶかりと、何か面白い仕掛けや楽しみがあるのではと思って集まった人も多かった。
 

そこで本国の役員が、全員集合した各国の人事担当責任者に席上ひとりひとりに浴びせた質問が、「今年の当社ストラテジーは、何ですか?4つありますが、言ってみてください。」である。
 

思わず、各国人事担当役員同士顔を見合わせる。顔には、「人事に関係ない質問をするな、だから本社の人間は困るんだ!」と書いてある。指名されたヒトは、しどろもどろにあたらずとも遠からずのことをいい始めたが、その瞬間「オヤ?ヘンだぞ。」と気づく。「なぜこんな質問をするんだ?」
 

次の質問は、「今年のあなたの国(現地法人)のKPIは?」である。
 

KPIとは、Key performance indicator、つまり主要経営指標の数値のことだ。「そんなことを答える必要はない、それは営業やCEOの仕事だ」とみんなの顔に書いてある。が、ここまで来ると会場はシンと静まり返り緊張感が走る。
 

さらに次の質問は、緊張を緩めるように「あなたは、人事部に何年いましたか?」
 

参加者には10年選手やベテランもいるが、私のようについさっきまで違う分野のラインマネージャーだった人事責任者もいた。任務についたばかりの人事部門ではテクニカルスキルとして勉強しなければならない人事・労務マターは山積みだった。「いったい何を聞こうとしているのだ?」私は、KPIは答えられるが、人事部の新参者だ。いつ私の順番がくるのか、背中がむずがゆくなり、椅子からひざが前に出て、脳細胞はフル回転を始める。

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本社役員のメッセージは続く。

「今までは、人事は人事でした。しかし、これからは、違います。人事は戦略の一部です。会社の経営目標を達成するのは、ヒトだからです。人事の役割は経営戦略の達成にいかにヒトの面で貢献できるか、の一点にあります。それなのに、会社全体の経営戦略や財務目標値という基本軸を知らなくてどのように人事を組み立てるのでしょう?そのようなヒトに当社の人事を任せることはできません。経営戦略実現に役立つようにヒトをトレーニングし、採用し、人事制度をつくり、リードするラインマネージャーを育成するか、その答えをだし、その説明ができることこそ人事部の役割なのです。」
 

「人事部に10年いても、それだけで価値があるのではありません。」
 

「各国に帰り、どのように人事部として経営戦略の実現に貢献できるのか、人事部長(HR Manager, HR Director)としてその答えを見つけてください。そして、それを聞かせてください。」

役割と貢献責任

人事部の役割が、もし経営戦略の実現への貢献だとすると、人事部に対する評価は、戦略実現への貢献度合いということになるだろう。だから、たとえば、営業部のマーケティングとセールス機能が十分でないために実績不振となっているのなら、営業部のマーケティングやセールス機能を強化するための方策を立案し実行することが人事部の仕事となるはずだ。
 

実際上、相前後して実施された国際人事カンフェレンスの主要なテーマは、外部講師を招いての各国人事役員同士で切磋琢磨する「営業センスの向上」ワークショップだった。
 

断っておくが、参加者は営業責任者ではない。人事責任者である。
 

さすがに畑違いという文句をいう参加者も中にはいたが、よく考えると、ある社内プロジェクトを立案実行する場合、そのアイディアを売り込み承認してもらう「社内セールス」は日常茶飯事だ。対外的な顧客だけでなく、「社内顧客」のニーズを満たすことも大切なので、人事部長に全く営業センスがなかったとしたら、たとえば人事制度の変更をしたくてもこれは敗因となる。ワークショップ終了後は、各国に戻って、人事責任者がこの「営業センスの向上」ワークショップの効果をどう上げたかが宿題であり、次回の国際人事カンフェレンスのテーマとなる、というわけである。
 

徹底して、直線的に、人事の経営戦略実現への貢献度合いが問われ続けることになる。

人事部の貢献責任と権限

人事部の役割が経営戦略実現への貢献だとすると、この責任を果たすためにできること、しなければならないことが、人事部のもつ権限となる。
 

これは、どういう意味か?そんなに幅広く、責任守備範囲の広い仕事なのか?それなら、人事部が営業現場で必要なラインマネージャーを自分で採用できるのだろうか?
 

答えは、否。そこまで、直接的ではない。現場は現場にまかせる、現場のスキルと経験値は現場にあるから。
 

しかし、人事はそれを見守り、理解し、それを現場が実現しやすくする具体的な手助けをしなければならない。人事部の役割は社内各部の仕事をやりやすくし、目的達成しやすくするようにヒトの面から支援することにある。
 

だから、人事部のパフォーマンスは、常に他の部からの批判的な眼に晒される、つまりどれだけ現場を理解し、現場のためにヒトの面から支援や「サービス」があったかが「社内顧客」である社内各部の対人事部評価そのものとなる。
 

このあたりになると、戦略人事が経営課題として屹立している経営が、いかに人事部の役割を変えていくかがよく見えてくる。HR manager, HR directorの見る社内風景は、CEOと同じ視点だ。

戦略人事の功罪

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人事は戦略実現のためにある、という戦略人事の考え方は、人事の独立性だとか専門性だとかいう古い価値観と対立するものだ。そして、この考えかたは、従来型のベテラン人事部長の反発を買うことになることは容易に想像がつく。20年選手の大ベテラン人事部長に戦略人事の話をすると、眼が点になる。
 

しかし、それでも戦略人事を実行することで経営の果実を手にして成功できると、経営者CEOがそう確信するのなら、あくまで経営の成功がCEOの目標である以上は、古い価値観を捨て、社内の反発を排除してでも戦略人事を実施しなければならないだろう。そういう期待に答えられる「人事部長」人事や人事部構成を策定し実行しなくてはならない。
 

社内に、財務目標値を示して、スリム化してコスト削減し、IT化して、顧客満足度指標を上げて、そのように合理的に動きさえすればそれで目的が達成するのなら、経営はCEOというシナリオライター一人と筋書きどおりにいっているかどうか監視するCFOの二人のデスクワークとなる。
 

もしそうなら経営ほど、簡単明瞭なことはない。経営は一種の「操縦快感」である。複雑な機械である自動車を高速で走らせる、そういう機械の操縦と同じ快感だから。MBAとはこの操縦技術を教えてくれる教習所である、といえる。
 

しかし、経営のシナリオや戦略を実行するのは現場の実戦部隊であるなら、そのヒトたちが楽しく、エネルギッシュになり、働くことが面白くなければ、操縦不能となる。それだけの話なのだ。人事は戦略実現のためにある、という戦略人事は、ヒトが合理的に動いてくれることを前提にしている。そうは問屋が卸さないことはすぐわかる。
 

そこには相性だとか性格要因や、あのヒトのためならなんでもヤル(イヤ、あのヒトなら真っ平ごめん)などという不合理な(あるいは説明不可能な)動機が行動要因になることがあるのだ。その結果、チームの出力が半分以下になったり逆に倍化したりもすることは確かだ。
 

多分、そこまであえて考えを広げないのが、戦略人事の考えかたの強みであると同時に弱点だろう。だからといって、正確に性格を読んで相性のよいチームができれば戦略人事の考え方がなくても全てが解決し経営が大成功する、というわけでもない。
 

言えることは、合理的な考えを前提に経営する以上、人事は戦略実現のために価値があるのだ、と言い切ってしまって、それを実行することだ。そして、それにまつわる「諸問題」がでてきたら、対症療法で治療しながら先を走ることだと思う。何が重要かをハッキリさせることがまず大切だ。そして選択し、実行することが大切だ。

人事は、経営のためにあるのか、従業員のためにあるのか?

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これも、人事が戦略実現のためにある、と言うとき必ず聞かれる質問だ。この質問は人事がどちらかを向いていなければならないという前提にたっているトリッキーな質問なのだが、こういう疑問は若手人事部員の中からさえも出やすいものだ。
 

今まで人事は従業員福祉や労務(労働関係のコンプライアンスと言い替えてもよい)を役割と心得ていただろうから、当然従業員や組合の方角を向いていて、経営には背を向けている(はずだ)と見られていた。
 

戦略人事の考えかたは、求める結果は同じだが方向性は真逆である。

それなら、戦略人事の考え方は従業員に不利なものなのか?
 

従業員福祉が大切なのも、労務コンプライアンスが重要なのも、それ自体に価値があるから実施するのではない。戦略人事の考え方では、すべからく従業員と定義されるヒトたちに快適に楽しくエネルギッシュに働く環境を用意しないと、経営がなりたたないから、だから、意識的にそのレベルアップをはからなくてはならない、だから従業員福祉や労務コンプライアンスのレベルアップに価値があるのだ、と目的的に考える。
 

いいかえると、戦略人事の考え方は、従業員の方向を向いていないどころか、働くヒトに正対して正面からその能率・スキル・モチベーションアップを図ることこそを使命としている
 

「社内顧客」の満足度を上げるよう努力するサービス部門として人事部を位置づける。その方向を向いていない人事部やサービスの効果が上がらない人事部は評価が低下する。人事部の実行するサービスでどれだけ職場で働くヒトの能率・スキル・モチベーションアップを図ることができたか、を毎年チェックすることになる。ちょうど営業部のヒトが売上目標値をどれだけ達成されたか毎年評価されるように。
 

だから、戦略人事の考え方は従業員といわれているヒトに不利などころか、真逆である。

人事部のアクションプランとは?

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人事部は、経営の方向をよく知り、その方角と目標に合わせて、人事の目的とアクションプランを策定する。もちろん財務目標を熟知し(人事マンもBSとPLは読みこなせなくてはいけません。)その財務目標を達成するために営業部がどう成績アップのためのシナリオを書いているのかを知り、社内共通用語で語り、目標をラインマネージャーたちと共通目線にする。そしてその実現に最適な組織設計や制度設計をしなければならない。それが人事部の役割だ。
 

戦略実現のために必要な人材をどう確保するか、(外部からスカウトするのか内部からか、どのスキルセットが必要か、必要となる経験値は?に現場ラインマネージャーと協働で答えを見出す)それを外部であれば「採用し」内部であれば「研修」することが、アクションプランとなるだろう。
 

その人材要件の定義(どのような性格のどういうスキルセットの人材が必要か、マネージャ。ーとの相性)と達成時間軸(いつまでにその人材が確保できないと営業部の目標が達成できないのか)などを具体的に「決める」。(多くの人事部ではこの決め事をラインマネージャーに公開しないが、「合意」と「公開」は戦略人事を標榜するヒトの基本行動パターンだ。)
 

そして、実際に人材を「採用」し、「研修」したら、その効果を測定する、社内顧客であるラインマネージャーが評価する、評価度は成果度に一致させ、それが人事部の評価となる。
 

人事部のアクションの効果が財務的にも直接効果が見えることは少ないだろうからある程度定性的な評価になってしまうこともあるだろうが、とにかく人事部の選択したアクションを(完璧でなくてかまわない)評価することが大切だ。ヒトの能力向上と活躍度合いに「効果」があったなら、翌年度の「人事部予算」にこの採用と研修費用がコスト化(予算化)され、すべてヒトが支えているその企業の「持続的成長」をさらにその後も継続的に保証していくという戦略的循環プロセスをもたらすこと、それこそが戦略人事の考え方の帰結である。

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だから、人事部のアクションプランは、会社全体の経営つまり「中期事業計画書」の一部にキチンと書き込まれていなければならない。
 

日本企業の場合、今まで人事は独立的で専門的だというだけで単に人員計画として員数合わせの目標値だけが事業計画に現れるにとどまり、研修や社内サービス向上などの目的的な人事部のアクションプランと想定効果が事業計画書の中に書き込まれた例はおそらく皆無なのではないかと思う。
 

このことは実は見逃せない戦略人事論の副次効果である。
 

どういうことかというと、最近の日本企業は実は一皮めくると株主の過半が外国人ということが多くなっている。たとえば、日本興亜損害保険のサウスイースタン・アセット・マネジメントなど大手損保会社の筆頭株主(日経2008.1.19)には外資系投資ファンドが名を連ねている事実である。三井住友海上保険の筆頭株主は米ブランデスインベストメントパートナーズ(10.39%FujisankeiBusiness2007.11.10)であり、外国人株主が40%を越す大手日本社が多いのだ。今まで金融機関にはそういうことはなかったのに。
 

そこでは海外投資家に成長(ないし阻害)要因をきちんと説明をしなければならないのだ。IRなどで、成長(阻害)要因のうち商品性やマーケット性など基本的なマーケティング要素のそのまた基盤にあるヒトの養成問題は、新入学卒社員の35%が3年以内に退社するという統計(厚生労働省「新規学卒就職者の在職期間別離職率の推移」2006.10)のある中、長期的経営課題としてどう対処するのか、また財務目標値達成に向けて当社が選択する戦略シナリオを説明した上でその事業戦略実現のための人材計画をどう設計したのかは、中期事業計画(経営方針)の中で、きちんと説明をしなければならない(はずである。)そうでなければ実現可能な合理的な経営をしているとはいえないからである。
 

戦略人事のアプローチ手法は、事業基盤の確立と戦略実行に直結するスキルセットとモチベーションをもった人材を、中長期的にどう確保するかを語るために必須の方法論なのである。

戦略人事の考え方がどれだけ有効か?

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こうした見方で戦略人事を把握するなら、戦略人事の考え方はこれからの企業戦略にとって極めて重要な要素であることがわかるだろう。
 

グローバル化の中ではますますその意味は大きくなる。
 

そればかりではない。M&A、合併・買収、持株会社設立など経営統合の動きは、つねに「資本」と「組織(ヒト)」の結びつきが鍵となる。M&Aは、異なる「組織(ヒト)」統合プロセスとしても配慮しなければならず、そのとき戦略人事の考え方を使わなければ有効な事業戦略オプションを選択することさえできないだろう。
 

また、理念を共有し経営戦略を具体的なプロジェクトに落とし込み、目的達成のロジックを理解しそれを実現すること、それは(今はまだ)M&Aのさなかにいない企業にとっても、また、グローバル化していない企業にとっても、経営戦略をもつ企業にとっては必須の戦略人事の一場面である。
 

人事マンも、自社の経営戦略の構造がどうなっているのか、つまり企業戦略、機能戦略、事業戦略のそれぞれについて策定フローを理解しておくことが必要だ。

人事部長のあなたは、
自社の事業戦略を知っていますか?

参考文献:

キャプランとノートンの「戦略バランスト・スコアカード 」
ロバート・S・キャプラン (著), デビッド・P・ノートン (著), 櫻井 通晴 (翻訳)
私としては、この本は、理論の宣伝に過ぎ冗長で読みにくいが、古典的な意味は、今でも十分にあると思う。 分析的に人事を捉えなおし、戦略との紐付けを図る際には参考になる文献ではある。なお、中小企業や研究開発型企業、ベンチャー企業などの場合においてどうなのかについての検討がほしいところではあるが、初期の著作であり戦略と人事という非財務的要素との関係を述べた点で大きな意味を持っている。しかし、現実はそんな悠長な「分析」などをまっている暇はないのだ。とはいえ、この本で実用的な思考のフレームワークを得ることは大いにできる。

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ダイジョブ・コラムニスト寄稿集

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  1. 人事部の役割 こちら

  2. 戦略が人事を動かせるのか?こちら

  3. 人事部長人事は大丈夫? こちら

  4. 戦略人事とM&A こちら

  5. アセスメント・センター こちら

  6. M&Aと組織変革 こちら

  7. ミクロの戦略人事論「戦略人事と人の六感」 こちら

  8. ミクロの戦略人事論「15%の自由を!」 こちら

  9. ミクロの戦略人事論「リーダーシップと組織」 こちら

  10. 戦略人事と「組織編制」 こちら

  11. ワークプレイス戦略 こちら

  12. 人事のグローバル化とデカップリング論(その1) こちら

  13. 人事のグローバル化とデカップリング論(その2) こちら

  14. 戦略的な報酬制度 (その1) こちら

  15. 戦略的な報酬制度 (その2) こちら

  16. 戦略的な報酬制度(その3) こちら

  17. 人件費の変動費化について(その1) こちら

  18. 人件費の変動費化について(その2) こちら

  19. 人件費の変動費化について(その3) こちら

  20. グローバリゼーションと人事部の対応 (その1) こちら

  21. グローバリゼーションと人事部の対応 (その2) こちら

  22. グローバリゼーションと人事部の対応 (その3) こちら

  23. 「鬱」めく時代 (その1) こちら

  24. 「鬱」めく時代 (その2) こちら

  25. 「鬱」めく時代 (その3) こちら

  26. 「クルマ買うなんてバカじゃないの ? 」社員の台頭 (その 1 ) こちら

  27. 「クルマ買うなんてバカじゃないの ? 」社員の台頭 ( その 2 ) こちら

  28. 「クルマ買うなんてバカじゃないの ? 」社員の台頭 ( その 3 ) こちら

  29. 「クルマ買うなんてバカじゃないの ? 」社員の台頭 ( その 4 ) こちら

  30. 「英語ができない執行役員は2年後にクビ」論 (その1) こちら

  31. 「英語ができない執行役員は2年後にクビ」論 (その2) こちら

  32. 「英語ができない執行役員は2年後にクビ」論 (その3) こちら

  33. 小さくなる世界 こちら

  34. 小さくなる世界 その 2 こちら

  35. 社内で英語公用語にすることの是非( その 1 ) こちら

  36. 社内で英語公用語にすることの是非( その 2 ) こちら

  37. 社内で英語公用語にすることの是非( その 3 ) こちら

  38. 社内で英語公用語にすることの是非( その 4 ) こちら

  39. インターナショナル・イングリッシュの世界 こちら

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パド・クマール博士の戦略論
(テキサス大学リーダーシップセンター)当サイトへの特別寄稿
【2007.3.12】

Managerial Decision Making and Theory of Life

What influences managerial decision making? Is it personality or business conditions (situation)? Traditionally, scholars and practitioners in the area of organizational behavior considered personality and decision making situation to be the major factors which influences decision making behavior. This line of thinking has two implicit assumptions; decision makers are brutally rational and rationality could be defined in absolute terms. For example, a Japanese and an American manager are faced with a decision making situation of reducing head count as part of a cost saving initiative. Let us assume that both these managers have similar personalities and are in similar business situations. Under these circumstances one would expect, based on tradition thinking, the decision outcome of both these managers will be more or less the same. But in practice it could be quite different. What could possibly cause this difference? The managers' Theory of Life (TL)! In addition to personality and situation there are other factors, which are neither classified under personality nor situational factors, which influence the decision outcome and are collectively referred to as Theory of Life (TL). Ones' TL is a composite function of his or her cultural, religious or political orientation, education and experience and many other socially learned ideals and ideologies. Unlike personality, TL could change all the time and unlike situational factors, TL could be altered by concerted effort by the individual.

After reading about TL, as practicing HR and training managers, one would wonder that what are the potential implications of this on training and HR policies. TL of employees should match with organization's mission and the way organization achieves its mission. That means it is important to understand early on whether there is a potential match between the TL of the new employee (or candidate for a job) and the organization's mission. At this point it is important to note that TL is not simply ones values and beliefs, it is much more than that. Also the concept of TL is not a single construct but a meta-construct which takes many aspect of ones view of the world into account.

The value of understanding the extent of the influence of TL on ones decision making behavior comes from our ability to use it in management and leadership development interventions. Most leadership and management development interventions touch up on personality traits which are difficult to change in the short run and only marginally changeable in the long run. Whereas, TL is a better lever in leadership and management development interventions, it is changeable and in many a cases has much more influence on managerial behavior.


Pad Kumar

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テキサス大学 リーダーシップセンター

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Dr. Pad Kumar

Has about 20 years of research, management consulting and teaching experience here in Japan, China, the US, India and Europe. He is currently working as the academic director of the Leadership Center and the president & CEO of Nihon Leadership Center (NLC). About 10 years ago, after a long career in research and teaching in the area of nanotechnology, he started teaching, consulting and researching in the areas of global leadership, strategic management, entrepreneurial leadership and situated learning. He has taught and consulted with several major corporations around the world. He is well experienced in facilitating leadership development in the US, Japan, China and in the Netherlands. He has a Ph.D. from the University of Twente in the Netherlands and a Dr.Eng. from the University of Tokyo.

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理想的な組織とは何か?、について簡潔に論じた論稿は少ない。
 

筆者がまとめた「理想的な組織を作るための要件strong>」は、組織の意味、価値からその病理現象についてまで、分かりやすく述べた論文。
 

コーポレート・ガバナンス、組織設計、バランスト・スコアカード、心理的契約、組織の大失敗というキー・ワードで説明する。
 

英訳され、Texas Univ Leadership Centerに提出されている。ユニバーサル・ブレインズ社長笈川義基著の第2論文。

 

 

この論文は、「ワークプレイス・マネジメント 戦略人事入門」に収録されています。こちら
 

● 英文抄訳をお求めの方はご希望をお書きください。

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今回は、戦略人事(人事は戦略実現のためにあるという考え方)の第一歩として、そもそも論として経営戦略の立て方について述べてみる。
第1回は、Baldwin H. Tom氏の論考を紹介しよう。
 

題して、「最初に戦略的に思考することが、中期経営計画を作るより先!」をお送りする。私も経営企画を担当したことがある。面白くもあり面白くもなしの仕事?結局担当に振るだけで自分はまとめるだけ?彼の主張はこうだ。いきなり経営計画のフォーマットの空白に数字入れを始めてみたりするのはやめよう、エネルギーを使う割には効果が少ない疲れる仕事からきっと解放されるだろう。
 

経営計画作成を完遂するため良い方法とは?まず、休暇旅行プランを思い出して欲しい。旅行本をみたりパンフレットを見たりでこれから出かける場所を楽しく想像するところからはじまる。つまり休暇旅行のプランを練ることに多くのエネルギーを投資するのだ。では経営計画のエネルギーってナンだろう。どんなことができるかな?という可能性を考える創造的な思考が欠けているとは思わないか?往々にして実際の経営計画作りの「作業」の前にあまり「考える」ことをしないことが多い。それが問題だ。しかもこの思考と探索の時間にステークホルダーも招待して一緒に考えることが、可能性を間に見える形にして計画をうまく実施に移すための新機軸を生み出すコツだ。多くの関係者が集まれば集まるほど多くの感情や知的エネルギーが投資され、それが成功につながる鍵になる。

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法的リスク・コンプライアンスと戦略人事

ガバナンス向上のための財務的プロセスとして、内部管理の充実があります。会社法上の要請にもなっている法的な枠組みです。(会社法監査役指針で取締役会でもその充実を宣言しなくてはならない。)それが日本版SOXとして文書化の要請によるコスト増として不満の種になっています。しかし、文書化はプロセスの記述であり、目的ではありません。爾後証明の手段にすぎませんから、文書化のレベルと結果についてガバナンス効果とむすびついているのかどうかという紐付け検証が必要でしょう。これも、ガバナンス向上によるIR企業価値最大化のためのコストマネジメントです。ガバナンスとは何でしょうか。ガバナンスが効いていることをどう実証すればいいのでしょうか。それがハッキリしない限り、無制限のコスト増が待っているのです。これが、ユニバーサルブレインズのコストマネジメントコンサルティングメニューです。(新)アクションメニューだし→それが達成されれば監査の責任がなくなるという限定責任に関する株主との合意→役員の責任金額→アクションメニューの標準化→それがガバナンス。→それを最小コストで実施できればインセンティブという制度が考えられます。
 

コンプライアンスも同様に、企業価値最大化のためのコストマネジメントを行い、実際に成果の上がるコンプライアンスにする必要があります。不祥事故を起こした三菱UFJにも不二家にもコンプライアンスマニュアルがありました。コストをかけたコンプライアンスオフィサー(部)や、監査役がいたのです。いかにコンプライアンスポリシーやコンプライアンスマニュアルがいかに綺麗に整備されていても、実際に動かす組織・人事がそれを評価する形になっていなければ、それは全く効果がないのです。それは経営的には不効率だということです。そこでコンプライアンスの外延を、法令「等」遵守を幅広くとらえ、その成果を経営への寄与度として観測する手法を導入することが最も効果的です。そのような戦略目標に合致した人事・組織制度になっていますか?それがなっていないのに、その成果を期待することは科学的な思考法とはいえません。原因のないところに結果はないからです。これが戦略的な人事制度ということになります。

 

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戦術としてのリスク・ヘッジ

現代の経営リスクにはどのようなものがあるのでしょうか。
 

日々のニュースをみれば、それがわかります。たとえば、M&Aによる買収されるリスク(株式交換による三角合併の自由化が4月に始まる)、コンプライアンス・リスク(長年の反社会勢力による影響力を排除できなかった三菱UFJ銀行の業務停止)、ガバナンスリスク(不二家事件)、風評リスク(牡蠣)、情報漏洩リスク事業ドメインの基盤破壊現象(オリコなどノンバンク・消費者信用業界が過剰な利益をグレー領域の利息から得ていたことが法律厳格化により否定されたことによって従来享受していた事業基盤がゆらぎ一転大幅減益をもたらしたこと)というように、昨日までの勝利者はあっという間に負け組に転換してしまうのが今の経営環境であり、それが経営リスクそのものなのです。
 

それに対しては、戦略的なリスク・マネージメントが効果的です.
 

たとえば、情報技術は日本では,技術資産は外国より厚みがあるのに、生産額としては携帯電話のように世界シェアは小さいのは、規制のために日本発の技術のグローバル化ができないためだといわれています。では、そのような成長阻害のリスクをブレークスルーするにはどうしたらいいのでしょう。 そのための解決方法のひとつとして、ODAの外交的利用をはかり、ただ単にカネを外国におとすだけでなく、その地域における情報ネットワーク基盤整備のための社会資本に使用してもらい、それで買う機器類やノウハウを日本発の情報技術購入にあててもらうことによって、情報技術生産高の増大と地域化・グローバル化という戦略目標と現地社会資本の充実という社会的意義を同時に達成することができます。このような立体的かつ構造的な戦略は、それ自体がリスク・マネージメントなのです。いつも、戦略目標達成戦術的なリスクヘッジとを他の価値実現とむすびつけて解決策を考えることが大切です。
 

企業価値の評価指標も、従来の土地や設備等のP/L(貸借対照表)上に計上される有形資産から、顧客基盤、従業員、サプライヤー、人事・組織等の無形資産にシフトしています。そのことは、今や経産省でさえ、フォーラム(OECD知的資産経営国際コンフェレンス、東京)によって更に認識を高める努力がされていることからも示唆されます。
 

その中でも、とりわけどの無形資産が将来の成長余力を生み出す源泉なのでしょうか?
 

有形資産を生かし収益性と成長性をもたらすエンジンは、モチベーション高く機動力あふれる人事・組織です。その意味で、成長余力を示す指標(value driver)として人事・組織の生産性が意味をもってきます。それは単なる労務ではなく、経営目標達成のための最も重要なKPIなのです。
 

M&Aによって合併した会社の7割は失敗に終わっているといわれています。その大半は、水面下で見えない資産である人事・組織に問題を生じたことが原因の一端ではないかというのが、ユニバーサル・ブレインズの仮説です。うまく融合し新しいビジョンや事業による成果を期待して、10年後の予測値である将来価値を現在価値に計算しなおしたNPVと実際の企業価値とは実は異なっていて、その乖離部分は、実は、「暖簾代」として計上されています(プラスもマイナスもありえます)。言い換えますと、DCF法で計算される一定の資本コストは本質的に将来の不確実性を内包した問題点をもっているので、それが人事・組織のもつ成長エンジンとしての予測可能性が現在価値に換算できるものであれば、それを指標化し、検証することができるはずです。そのためには組織・人事の生産性について科学的に観測できる手法が必須です。そうでないと単なる定性論や演繹的推論に終わってしまいます。これが「戦略人事と財務評価」のアプローチです。
 

戦略的人事制度は、人事制度によって戦略を実施するということでもあります。たとえば、トップラインの売上のみを人事評価基準にしたような成果主義であれば、経費削減は成果とならない以上、経営の効率性は達成できません。経費削減も効率性達成の一部として成果目標に掲げて評価しなくてはその戦略目標は達成できないでしょう。戦略との紐付けこそが人事の基本です。
 

もっとも、人の命を預かる産業や金融のように契約者保護のための鋭い規制が働く業種の場合、それがリスクとなります。そのような規制業種ではたしてイノベーションがなりたつのでしょうか。規制の枠の中でいかにイノベーションのインセンティブを働かせるかが職場のインセンティブを決定的に高めることができるかどうか、衰退するか伸張するかの分かれ目となります。そのためにリスクヘッジについても人事制度の工夫が意味を持ってくるのです。
 

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戦略的な「人事制度」(貢献責任と給与・評価制度)

戦略的な人事制度とは何か、について総合的に論じた論稿は少ない。
筆者がまとめた「Workplaceに関する一考察」は、戦略と人事との一気通貫について分かりやすく述べた論文。英訳され、Texas Univ Leadership Centerに提出されている。ユニバーサル・ブレインズ社長笈川義基著の第一論文。
 

  • 「ワークプレイス・マネジメント 戦略人事入門」に収録されています。→こちら
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組織の生産性をアップする戦略人事の「知のソフトウェア」

●生命(細胞)を含む此の世の全ての現象は、究極の現象である『量子』、素粒子・元素(原子)・分子で構成されており、一瞬の休みも無く電磁波を摂取・排出しています。ご存知のように、光は粒(子)としての性質と波(動)を同時に持ち、その力の要素である重力・電磁力・強い相互作用・弱い相互作用という4つの究極の力の調和状態が全ての現象を支配しています。それは微視(ミクロ)の世界と巨視(マクロ)の世界、その交差点である生命の世界に共通しています。
 

その中でも人間は、粒と波の完全なる調和体で、元素の世界では自然に存在するものと、人工的に現象させられた物(現象)があるように、生き物、特に人間には4つの力(凝縮性・受容性・拡散性・保全性)に加えて、5つ目の力(弁別性)が、現象行動を支配しています。また、量子自身が4つの力そのものである以上、非自己の4つの力の影響を受けます。これがストレスの概念です。
 

マクロな視点で見ると、地球上の全ての物質が一つの世界を作っていると『ガイヤ論』では考えることが出来ます。つまり、人間は独立性と依存性を同時実現した現象であり、生死に関わらず、質量不変の法則的には、その現象量は一定です。
ですから、個は関係性の中でのみ実現するのです。言い換えれば“我”という概念は思い上がった人間の幻想であり、“己”という概念がありのままを受け容れる自然な考え方です。
 

FFS論とは、『人間科学(生物学(物理学を含む)、心理学(文学を含む)、社会学(哲学を含む)』の産物です。そして個を構成現象別に表現するために、数学の知見を利用しています。言い換えると“統合科学”の産物です。
 

開発目的は、『人間の相互支援(反応)の計画的利用のための人間と人間関係の探求』であり、開発依頼は米国国防機関でした。その結果、私と軍事関係のパートナーで実用可能な理論と技術の体系として開発できたのが、『個性の数量化・概念化・関係性の設計法(編成法)』です。

 

小林惠智(慧智)
All rights reserved for Dr. Keichi Kobayashi(2007)

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自分の中で異文化だと感じたことに対し、仮説をたて検証してゆく作業がストレスを溜めない方法でもあり、異文化を前向きに受け入れられる最善の方法であるということが印象に残った。今までの自分の受け入れ方は、後ろ向きだったため、ぜひ実践したい。

K氏 B社 異文化コミュニケーション論受講

コミュニケーションに不安を感じていたが、海外でのコミュニケーション手法を学ぶことができ、少し自信がついた。4つのコミュニケーションスタイルを使い分け、早めに人間関係を構築したい。

M氏 E社 財務研修受講

決算書類のいろいろな個所で粉飾が隠され数字の判断の仕方次第で良くも悪くも解釈できることがわかりました。企業情報を普段からいかに多く入手するかがポイントで損害を被らないために有効かがよくわかりました。

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