異文化コミュニケーション実践研修

外資系の会社で新卒採用をしているところはそう多くはないと思われる。

新卒者は、何ができるというわけでもない人材であって、将来の可塑性、つまり潜在的能力にお金を出すということである。

それは、組織に迎える以上、組織の目的遂行に合致する人材要件を確認しそれに見合う人材を採用するという普通の欧米企業の発想にはなじまない。

日本の国内企業では、組織は所属することに意義がある。外国では、そうではない。

日本の外資系企業を含めて、組織は構成員にとって所属することだけに意義があるのではなく、組織を選び（が選ばれて）そこで構成員が何を実行するかが重要なのだ。

ところで、国内企業が新卒者を採用するにあたり『留学帰り』ということは特別の意味を持つのだろうか。もともと新卒者採用は実務能力ではなく潜在能力を見抜こうとして選抜しているにすぎない。「なんとなく、将来コイツは何かに使えそうだ、今何に役に立つというわけじゃないが・・・」ということで採用するのが新卒である。

そもそも新卒者の能力が『留学』というハク、いや事実が付加されたことによって実務的にそれだけすぐれていると評価できるのかどうか、そのことが問題になる。外国要員として即戦力として採用するという意味以上の意味があるのかどうか、企業の中で採用担当人事担当者がどのように新卒者のその後を観察しトラックレコードをみてその意義を判断しているのか興味のあるところである。

もし、外国要員（派遣要員）として現地でうまく立ち回って当社のために働いてもらうことを目的にするなら、外国人新卒者や留学経験者を採用するのではなく、外国人既卒（営業）経験者を採用して当社なりのトレーニングを実施したほうが現場では役に立つと思われる。

にもかかわらず、（セールスやマーケティング未経験の）外国人留学生や留学経験有日本人新卒者を採用するというのには、単に新卒者採用の伝統枠を維持し新卒者の属性にバライエティを与えるという以上の意味はない。つまり、この問題には、新卒者のうち関東出身者と関西出身者の割合をどうするか、という程度以上の意味など、実は、ないのではないかと思われる。

このような考え方の背景には、人事部は人材供給源の責任を果たせばよい、という人事部の役割意識が背景にある。だから現場の要求には無頓着でもいいし、要員数を確保すればよい。その意味では『強い人事部』なのだ。

人事部採用担当者としては外国人を採用しておくことで、「将来」必要となる海外派遣要員を今の内に確保しておくという算段をしている。そのときになって人材不足だなどと他の役員に言われないようにプールしておくということかもしれない。

本当なら、そのときになって現場で必要な人材要件に合わせて採用すればいいのであって、新卒市場で外国人留学生を採用する必要など本来はないのである。社内に厳然として『新卒採用』という一定のルートないし制度があるので、企業の内部ではそれを前提とした仕事が人事部の『仕事』になってしまっている。

何のために外部からヒトを採用するのだろうか。

そういう根本的な意義や目的をしばし立ち止まって考えるという習慣を日本の企業人はいつのまにかなくしてしまっているように見受けられる。しばし立ち止まって仕事の目的を考える、仕事の意味はどこにあるのかという根源的問いをするということをしないで、毎日の仕事を『流す』のは日本人ビジネスパーソンの得意技だ。コンセプトだとか目的だとか、『めんどくさいこと』は考えない。

ところが、特にヨーロッパ人の知識層出身のビジネスパーソンの中には、ハッとするほど深く考えを巡らし、立ち止まって考えたことをふと口にする人がいる。

ときにはなぜにそこまで深く考えるのか、と逆にこちらが悩まされることもあるが、しかし、こうした深い思考からはこちらにも深い『気づき』をもたらしてくれることも多い。

「内向的で内にこもる」と若い人を評する前に、まず企業人のほうも、深く人事や採用の問題を考えてみることも必要なのではないか、と思う。

では、学生の側にはどんな事情があるのだろうか。その内面では『ひきこもり症候群』に罹患し、本当に海外留学などしたくはないのだろうか。

海外留学したくても実はできない事情があることが最近漸く報道されるようになってきたⅱ。

大学 3 年になると、交換留学生になる機会がある。そこで 2 年生のときにその応募が始まるのだが、実は留学適齢期の 3 年生は、新卒募集つまり就職活動本格化の 3 年秋でもある。つまり留学してしまうと、 3 年秋に渡航することになり、この新卒募集開始の時期に重なり、ES（エントリーシートのこと）を提出できないのである。

昔とは就職市場の運営はおおいに異なっている。

今や、個別企業別の採用はなく一律就職会社の提供するネット上で応募枠や条件を知り、ESを一斉に提出する中で、会社説明会にネットで争って応募し出席し、翌1月から始まる面接を経て、3 月か 4 月に（大学 4 年）には内定が出そろうというシーズンスケジュールなのである。4 年初めには内定が出ているのである。留学するということは、この就職のシーズンスケジュールに合致しない道を選択するということなのである。

企業側が、国際的な人材が少ないとか、ハーバード留学の人数が減ってしまい覇気がなくなったと言って右手で新卒者の内向き思考を嘆くと同時に、実はそのような『シーズンスケジュール』を制度化して左手で留学機会を剥奪しているのは、実は企業側なのである。

もし、これをそでにして、海外留学すると、一年間卒業が遅れ、留年コストがかかることになる。

これは不利である。1 年間卒業が遅れるだけではない。

翌年は、新卒者間では、日本人留学経験者として外国人留学生と競争をすることになる。

実は、「外国語を手繰り、海外でも通用する学生」という括りでは、日本人留学経験者は弱いのだ。

それなら日本の大学に留学にきた外国人のほうが、よほど性格的にも人生経験的にもタフな逸材が多い（全部とはいわないが）。企業側で採用後の働かせ方に自信があれば、同じリスクを取るなら、中途半端な日本人留学経験者よりも外国人留学生を採用する傾向があるといえるだろう。

現地法人では圧倒的に現地国の人が多いのであって、それなら、現地出身者で当社のことをよく知って動ける現地の人材がよいに決まっている。管理者が日本人である必要はない。日本人であること自体を塗り替えることのできない単なる留学は決してハクではないのだ。留学なる経験は、むしろ国内市場だけを相手にしていた時代においてのみ、ハクであり続けたにすぎない。

若い世代が、『ひきこもり症候群』に罹患しているのかどうか、そして「嫌消費時代」の申し子として、人と「争う」環境を嫌い「欲しがらない」世代となってしまったのだろうかⅲ。もう一度考えてみよう。

日本学生支援機構によると交換留学など海外大学との提携協定による留学生の数は、24,500 人。2004 年度よりも 30 ％も増えているⅳ。これはどういうことか。『ひきこもり症候群』とは矛盾する統計値である。

よく見ると夏休みを利用した語学研修など 1 カ月未満の短期留学が急増しているのであって、6 か月以上の長期留学者は逆に 1 割減っている。これは海外旅行の変形であって海外留学とはいえないのではないだろうか。そうだとすると、やはり留学志向は若い人の間では確かに減少しているのだろう。企業に入社してしまえば仕事を離れる不利ばかりか、ほんの一握りの人しか社内で海外留学などのぞむべくもないからである。

しかし、「嫌消費」世代の特徴は「車なんて買うなんてバカじゃないの」世代であり、海外旅行には憧れない現実的な世代である。金・収入があっても消費には回さない世代である。

だから内向き志向だといわれるのだが、その世代意識の本質は、「上昇志向」「他者志向」「競争志向」であり、いじめや就職氷河期を経験したことによる「劣等感」であるというⅴ。

それを考えると、実はこの世代は、現実の利を求めての海外志向にむしろなじむのではないかと思われる。

今から留学するのは機会損失が大きい。それなら日本にいながら英語の勉強をすればいい。それに金をかける価値はある。そうして初めて世代の特徴である「上昇志向」「他者志向」「競争志向」を満たすことができるのだ。

企業利益の 50 ％以上が海外源泉の時代では国内営業・国内生産で頭角を現すことができる可能性は断然薄い。本質的に、上昇志向であり、もともと競争より協調が大切と考える比率が全世代で最も低い世代である。他者との競争心やサバイバル意識が強いのだから、海外勢との間の競争でサバイバルしようという意識は実は非常に強いのである。就職氷河期の屈辱を挽回するには海外に打って出るしかない、と考えないほうがおかしい、そういう世代なのだ。本当は。

そのためにはまず語学習得しかない、と考えるのは自然のなりゆきだろう。短期語学留学はそれを意味する。実際に外国語学校への入学者数はじわりと増えつつある。経産省の統計ではこの 4 月～ 6 月の入学者数は前年同期比 2.2 ％増であり、このところ増勢に転じているという。

それは、「英語公用語」化を公然と唱える会社に社員があおられてのことではない。実際、若手担当者が『インドの開発担当者と意思疎通するのに英語は必須』と考えて、英語学校に率先して投資して、上昇志向で仕事の成果を残して後からリターンを回収するほうが合理的と考えて行動しているからなのである。

かくして、一昔前の語学学校の苦境は、最近はビジネス需要を先食いして結構好景気に切り替わっている傾向があるようだ。

他方の外国人留学生諸氏は、日本のドメスティックな会社に入社することをどう感じているのだろう。

日本人競争者より有利に感じているのだろうか ?

どうもそうではなさそうだ。圧倒的多数の日本人社員の中で、異質の自分がどれだけ成長していけるのか、疑問と不安を感じているに違いない。

聞いてみると、決して単純に有利だとは思っていないようである。

むしろ日本企業の外国人留学生に対する迎合的な態度を感じてより不安度を掻き立てることにもなっている。

本当に入社後に彼らが戦力化することができるかどうか、それは企業側がどれだけ戦略的に（つまり何のためにいつどのように何を期待するかが明確に定義されている形で）外国人を処遇していけるかどうかにかかっているといえるだろう。

その場限りの、新卒多様化の意味だけでの外国人採用だとしたら、それはtragedyだとしかいいようがない。

このことはbig pictureでとらえるとどうなるだろうか。むしろ、日本社会が全体として少子化・高齢化するという根本問題を考えると、年金や労働問題（産業の空洞化により労働者需要が国内で減っていくという）そして福祉をめぐる国家財政の危機は、もしかすると制度をいじるだけでは解決がつかないことなのかもしれない。

たとえば、日本人駐在員がシンガポールなどからの駐在から帰国すると、それまでに住んでいた広い家との差に愕然とする経験はよく聞く話だが、家にいたメイドさんが日本では存在がありえないことにも気がつくことになる。現地ではフィリピン人のメイドさんが多いようだがインドネシア人もいる。それは何も外国人駐在員だけの特権ではない。普通の 30 歳代の現地に住む夫婦にも普通のことである。香港ではそういう外国人たちがお休みになると一斉に集まって情報交換とつかの間の楽しみを見出す場所さえもあるようであるⅵ。

この外国人メイドさんを私宅に入れることには実際は現地でも抵抗があるようであるが、実際は夫婦共働きの現実からは「やむを得ない事情」とされている。その外国人メイドさんを雇う費用は、例えば月額 5 万円ほどだというⅶ。

なぜ、シンガポールや香港で、このような外国人メイド政策がとられているのだろうか。若い夫婦共働き世帯で、子供手当をわたすよりも、また保育園を建てるよりも、外国人メイドを採用したほうが、実は国家としては「安上がりの政策」だと言うのである。

このような形で受け入れの阿鼻叫喚の事態を乗り越えてある年月をかけて人材のアウトサイド・インが自然に国家政策にくみこまれていくとき、初めて日本社会の少子高齢化の空洞化のギャップを埋めることが出来るのかもしれない。

このように社会的な背景が大きく動き出すとき、外国人を採用する企業においても、外国での現地要員としてだけでなく、「国内の要員として外国人を戦力化する」余地が生まれるといえるだろう。
そのときこそ本当に日本人がグローバル競争・共存に一歩踏み出す時代となるだろう。

その時には、もしかすると、ある『日本的なるもの』が溶解を始める瞬間かもしれない。

しかし、そうでない限り、日本人や日本社会が真にグローバル化したとはいえないのではないだろうか。そしてそうならないかぎり日本社会の空洞化と停滞を止めることはできないのではないだろうか。

『日本的なるもの』を失うことの不利益と、リスクをかけて空洞化を止める利益のどちらを選択するのか、目をつぶれば世界はなくなる、というだけでは事はすまない事態になっているように思える。

貴方は、この絵を見て、部屋の中に巨大すぎるリンゴが鎮座しているとみますか？それとも、リンゴはごく普通のリンゴとみて、ミニチュアの部屋に置かれているだけ、と見ますか？

統計値と実感とは異なる。はたして日本人はそんなに内向きになってしまったのだろうか？

日本の上場企業有力 660 社（金融・新興企業を除く）では、直近の 2010 年 3 月期において、国内外の資産合計に占める海外比率が 3 分の １ を超えたというⅳ。海外資産のほうが国内よりも多い企業も 45 社ⅴと、1 年前より 8 社増えている。

このことは日本企業が急速に海外資産を増やしている、つまり将来の利益の生み出し手は海外であることを意味している。

ヒトは、資産計上はされないけれど、目に見えない資産であることはいうまでもない。その結果、利益でも、従業員数でも、国内よりも海外の方が大きくなっているⅵ。

統計数値だけでなく、実例をみてみよう。自分よりもサイズの大きい英国ピルキントンを買収した（ 2006 年）日本板硝子が海外資産比率 85 ％というのは筆頭にしても、ホンダも 74 ％、オリンパスやJT（日本たばこ産業）も 70 ％を超している、それどころか、内需型企業の代表格であった資生堂は、米化粧品大手ベアエッセンシャルの買収やベトナム工場の建設で海外資産比率 56 ％に跳ね上がった。

これは 2010 年 3 月期の実態だが、将来の事業戦略ではどうなのだろうか。

たとえば富士通ではグローバル展開を加速させ、2009 年度に 37 ％だった海外売上高比率を 2011 年度には 40 ％に引き上げる。海外での競争力強化を課題として 1000 億円規模のM&Aを狙う。富士通は、なにしろフリーキャッシュフローで毎年 1500 億円の黒字があるのだから、この円高基調を背景に海外企業のM&Aには絶好期となることは間違いない。

それで対抗馬のNECはどうかといえば、2009 年度で 7000 億円の海外売上高を 12 年度に 1 兆円にまで増やす計画である。特に中国はグローバル戦略の柱として 12 年度には中国事業の売り上げを 09 年度の 2 倍の 3000 億円にまで引き上げる。ⅶ

このように産業統計では、日本企業は内向きどころか逆にむしろ海外へと伸びしろをひろげようとしている。インサイド・アウトの動きである。

内需型企業は、国内生産＝国内市場をメインにしてきた。海外資産が国内を上回るということは、海外拠点、工場で働く人たちが増えているということでもある。

海外拠点を新たに構築して生産拠点や販売拠点とする「ホームベース」方式では、具体的には現地生産をよりタイミング良くさらに効率を高めるために、商品開発などの司令塔を遠くの日本から現地のホームベースに移すことになる。

たとえば、『ユニクロ』ブランドのファストリは、商品開発の中核部門は、デザインを受け持つ「R&D」部門と生産管理を担当する「生産部」のふたつだが、この両方とも海外シフトする。それは海外生産の現場に近いほどサンプルチェックなど現場連携を取り易くなるからである。その結果、商品の完成度を上げることができるというシンプルで合理的な施策である。

ユニクロの海外売上高は今まだ 10 ％程度だが 5 年内に海外売上高を逆転させる、そのためには生産管理の面でも工場と距離を近くするメリットが出るのだ。

このことは、BtoCの場合はマーケット（顧客）に近いところに司令塔を置くべきだという正しい方法論なので、ユニクロだけでなく、一般的に妥当するロジックである。たとえば、アパレルのサンエー・インターナショナルでは、国際事業の統括組織を上海と香港に移管した。同社は中国と韓国で 90 店舗を展開していて現地の消費者にあった商品の企画、出店地選定などを現地で直接手掛ける。

そして、この傾向はなにもアパレル系産業だけにみられる現象ではない。BtoBでも同じことだ。

J－オイルミルズでは今年のうちにタイに研究開発拠点を置くことに決定した。同社ではトウモロコシから抽出するスターチをタイの関連会社で製造しそれをタイに進出している日本の食品メーカーに供給している

現地に拠点を設け、出荷先の要望に応じた臨機応変の製造開発を円滑にしかけられるようにする。ⅷより現地の顧客（企業）に寄り添うことで競争力を高められる。

これは組織のグローバル化を意味する。これに応じて、匠の技をもつ日本人も、管理能力の高い日本人も、現地に赴く事になる。ヒトの流れも現地駐在が増える傾向になる。人材もインサイド・アウトの流れになる。

ファストリは、海外出店の加速には人材採用と育成が重要として（柳井会長）人材のグローバル化を進めるという。

ここでいう人材のグローバル化とは、日本人が海外に行くことではない。海外人材の採用であるⅸ。2011 年の「新卒採用」は全体で約 600 人のうち半分を外国人にするというx。

M&Aの場合は組織・人材もろとも吸収するから、そこでは新卒ではなく、経営人材の確保が課題となる。すでに現地法人を設立し相当大きなオペレーションを抱えている場合も同様に経営人材の確保が課題である。多くは逆にアウトサイド・インの流れになる。つまり外国人幹部の本社登用である。この動きも急である。

実例をみてみよう。

タカラトミーでは、英国現地法人の英国人社長を 2010 年 7 月に日本本社の欧米戦略担当執行役員にした。執行役員以上への外国人登用は初めてである。アパレルのルックは、韓国人の韓国現地法人社長が 3 月に本社取締役を兼務、ベビー用品のピジョンでは中国現地法人で生え抜きの中国人社員を役員に抜擢、イオンでは、2009 年に米国人を本社執行役にし、戦略・アジア担当の責任者に据えている。

このため、日本中心のドメスティックな人事制度をこうした組織のグローバル化（外国人登用）に合わせて修正することも必要だ。

味の素では海外採用の外国人が別の海外現地に異動できる制度を導入したばかりであるし、資生堂はついに今年後 半から幹部の人事評価基準を各国の現地法人と日本本社で統一化し（職種、職責、実績などを世界共通の尺度で評価する人事制度を導入）、国境を越えた転勤や昇進を可能にする。

花王では、経営幹部の育成システムを日本と海外で一体化する。伊藤忠商事では、海外拠点に占める現地人材役職者（課長級以上）の比率を 3 割から 5 割に引き上げるという数値目標を出しているⅹⅰ。

コマツは 2012 年度までに中国にある主要子会社16社の経営トップ全員を中国人にする方針である。現地市場に精通した人材を登用するという。

しかし、現地人材を登用しさえすればうまくいくわけではない。

コマツの場合、王子光総経理（社長）は営業現場を経験した後に、内部昇格している。コマツの営業力の強さは長年にわたって築き上げてきた地元有力者中心の販売代理店網。ユーザーの声を吸い上げるしくみは作ってある。現場で商品開発とサービス向上にこれをどうつなげていくか、それを日本本社と連携しつついかにうまくやれるかがポイントになる。

このようなロジックが背後にあってはじめてそれに合わせて現地人材要件と妥当する制度が決まってくることに注目したい。任せることも大切だが、その底にはどのように任せるのかについてのロジックが必要だ。「任せて、任せず。」今度は日本人がどのように現地社長陣と一体化して連携していくのかが問われる。

このコマツでは、今年から「第一外国語」が切り替わった。

コマツでは新入社員の英語研修が義務付けられていたが、今春からは中国語の初歩を 2 週間みっちりたたきこまれることになった。「今時の学生は、英語はかなりできる。それよりも入社早々に中国語に接することでお隣の巨大市場の重要性を肌身で感じてほしい」というのである。

これが「チャイナ・ファースト」（中国第一主義）。コマツの北米駐在員数は50人だが、中国駐在の日本人は 3倍の 150 人である。売上高（ 2010 年 4 月～ 6 月期）は北米 410 億円、中国 984 億円。（日本国内は 544 億円） ⅹⅱ

現地法人の株主は、日本「本社」である。

どのみち利益や配当がないと意味がない。

そのために現地幹部の登用がある。

しかし、株主（日本本社）と執行側現地法人）の人間同士の信頼関係は実は非常に重要なことだ。